Por Martín Giorgis y Roberto Kerkebe Lama. Cruzamos la primera mitad del año con números tibios y  una característica central: muy competitivo y de alta rivalidad comercial en algunos sectores. El área comercial tuvo un elevado costo de gestión.

Tal como lo habíamos sugerido a principio de año,cuando presentamos las conclusiones de las Expectativas de los Ejecutivos Comerciales 2013, la fuerte competencia de precios  (con agresivos descuentos y promociones), la necesidad de ofrecer más servicios y el incremento de los costos de operación afectaron  la rentabilidad del semestre. En resumidas cuentas, no dejaron dormir la siesta en paz.

 Vender o no vender, esa fue la cuestión 

Para ganar más algunos simplemente vendieron más y otros gestionaron precios. Los precios subieron hasta el punto de correr el riesgo de perder una operación. Ese fue el límite: la negociación comercial de precios, tuvo un lugar protagónico pero no todo se enfocó allí. Vender (mejor si se vendió lo que había en stock), entregarlo y cobrarlo definió la rentabilidad de cada operación.

Sin duda, la clave del negocio estuvo en el detrás de la venta. En estos contextos no siempre ganan los que más venden sino los que hayan aprendido a coordinar sus finanzas, cobranzas, logística y el stock con la venta.

Tal vez vender fue negocio pero en algunos casos, no vender, también. Las empresas que hayan tenido a alguien capaz de decidir cuándo vender y cuando no, mirando el negocio global detrás de cada operación, lo tuvieron a Messi.

Cada venta implica un negocio: económico y financiero. Ganaron los que supieron aceitar esta relación.

 Estrategia e ingeniería comercial 

La estrategia ganadora fue la defensiva, que cuidó a los clientes y blindó la entrada a otros proveedores. Las empresas que ya habían fidelizado no tuvieron muchos sobresaltos.

Los que leyeron que iba a ser un año muy magro en rentabilidad organizaron sus equipos de ventas para no mover recursos sin sentido. Se enfocaron en administrar información, territorio y a distribuir equitativamente el tiempo entre las cuentas de mayor importancia o potencial. Fue un semestre para los que quisieron hacer ingeniería comercial.

Los que tuvieron que salir a buscar nuevas operaciones y sólo pensaron en la efectividad, también ganaron. La diferencia la hicieron las empresas que vendieron con eficacia: captando muchos prospectos y traduciéndolos en muchos clientes. Sólo después de eso, evaluaron si el negocio fue muy bueno, bueno o regular pero sabiendo que restarle una venta a la competencia fue el mejor negocio posible.

 Lo que viene 

Se viene un segundo semestre parecido al anterior, pero con el ingrediente adicional de cumplir con los objetivos planificados para 2013. Eso siempre lleva a un plus de esfuerzo y  algunas empresas deciden bajar algunos puntitos los precios con tal de cerrar los números globales del año.

Seguimos creyendo que lo más importante correrá detrás (y después) de las ventas. Los integración entre los procesos comerciales y los de finanzas, logística o compras definirán si los números son azules o rojos. Aquellas empresas que puedan organizar, coordinar y gobernar globalmente estos procesos ganarán más dinero.

Y quienes puedan decidir de la manera más eficiente cuánto, a cuánto, cuándo y cómo vender, harán mejores negocio. Más que el precio, el cumplimiento de las condiciones acordadas será lo valorado.

Este semestre que viene definirá si finalmente el 2013 fue un año para ganar plata o sólo para salvarse. ●

Acerca de los autores

Martín Giorgis y Roberto Kerkebe Lama
SM	MG	Martín y Roberto son directores en Mente Comercial, empresa de Córdoba dedicada a la consultoría en gestión de ventas y entrenamiento de equipos comerciales. Ambos son profesores de la UCC y de la UNC.

Redacción Turello.com.ar

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